Firma jako system wielu prawd

Dlaczego zmiana zaczyna się od zobaczenia całości?

Organizacja ma wiele prawd. I właśnie w tym zaczyna się jej zmiana.

Widzę w organizacjach jedną powtarzającą się rzecz. Prezes widzi firmę inaczej niż menedżer. Menedżer widzi ją inaczej niż zespół czy pracownik.

I każda z tych perspektyw jest prawdziwa.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy te „prawdy” przestają się spotykać.

Nie dlatego, że ludzie nie chcą rozmawiać. Często dlatego, że nie mają przestrzeni, języka albo bezpieczeństwa, żeby to zrobić. 

W efekcie powstają równoległe rzeczywistości jednej organizacji.

I każda z nich generuje inne wnioski: o problemach, priorytetach, odpowiedzialności i tym, co naprawdę działa, a co nie.

Z czasem zaczyna to wpływać nie tylko na atmosferę pracy, ale również na sposób działania całej organizacji:

• decyzje (o ile są), tracą tempo,

• odpowiedzialność staje się rozproszona/rozmyta,

• menedżerowie funkcjonują w przeciążeniu,

• zespoły zaczynają działać reaktywnie zamiast wspólnie,

•  a organizacja coraz częściej gasi pożary (skutki) zamiast rozumieć przyczyny.

To nie zawsze jest problem komunikacji

Bardzo łatwo w takich sytuacjach powiedzieć: „to problem komunikacji”. Ale to jest skrót. Komunikacja jest często objawem, nie przyczyną. 

A przyczyną bywa coś głębszego: brak wspólnej interpretacji rzeczywistości organizacyjnej.

Nie wierzę, że większość firm ma problem z narzędziami. Raczej z ich nadmiarem i/lub brakiem uwspólnienia, jednego "silnika".

Wierzę, że większość firm ma problem z tym, że:

• nie widzi siebie w całości,

• działa w różnych wersjach tej samej rzeczywistości,

• próbuje rozwiązywać objawy, nie dotykając źródeł

• nie ma czasy, by się zatrzymać i/lub nie ma inicjatora zmiany.. bo komu tak naprawdę ma zależeć na zmianie?

System to nie abstrakcja

Często słyszy się, że „system tworzy kulturę organizacji”. I to zdanie jest tylko częściowo prawdziwe. Bo system nie jest czymś oderwanym od ludzi.

System to ludzie:

• którzy podejmują decyzje,

• którzy projektują procesy,

• którzy ustalają priorytety,

• którzy nadają sens temu, jak firma działa.

Dlatego zmiana nie zaczyna się od narzędzi. Rzadko kiedy. Zaczyna się od zobaczenia, jak organizacja naprawdę działa.

Dlaczego powstaje Punkt Zero?

Punkt Zero nie pojawił się jako gotowa metoda ani wcześniej zaplanowany model pracy. To raczej efekt zmiany mojego sposobu myślenia o organizacjach i pracy rozwojowej. Przez lata pracowałam jako trenerka, coach, HR-owiec i konsultantka. [I nadal zamierzam]

Coraz częściej obserwowałam i obserwuje podobny scenariusz: organizacje wdrażały szkolenia, narzędzia i działania rozwojowe, a mimo to wiele problemów wracało lub zmiana była krótkotrwała. Zaczęłam wtedy coraz mniej myśleć o rozwoju organizacji w kategorii pojedynczych metod czy narzędzi.

Coraz bardziej interesowało mnie:

•  jak organizacja działa jako całość,

• co dzieje się pomiędzy ludźmi,

• dlaczego różne grupy w firmie widzą tę samą organizację zupełnie inaczej,

• i co sprawia, że mimo dobrych intencji organizacje tracą spójność.

Rozmawiając z właścicielami, zarządami i kadrą menedżerską widziałam coraz wyraźniej, że wiele firm próbuje wdrażać zmianę zanim zatrzyma się i odpowie sobie na jedno podstawowe pytanie:

czy jesteśmy gotowi naprawdę zobaczyć, jak działa nasza organizacja?

I właśnie z tej refleksji zaczął powstawać Punkt Zero.

Nie jako gotowe narzędzie. Tylko jako nowa filozofia pracy ze zmianą.

Punkt Zero moment zatrzymania przed zmianą

Zatrzymanie przed działaniem. To etap, w którym organizacja nie zaczyna jeszcze zmiany. Najpierw sprawdza, czy jest gotowa ją zobaczyć. 

Nie w idealnym sensie > w realnym.

Punkt Zero odpowiada na pytania:

• czy możemy mówić o problemach bez szukania winnych?

• czy mamy wspólne rozumienie celu zmiany?

• czy jesteśmy gotowi na szczerość opartą na danych i doświadczeniu?

• czy organizacja ma gotowość do wejścia w proces? >czy ma zasoby?

Bo bez tego każda zmiana może zostać odebrana jako ocena, zagrożenie albo walka o rację. A tego nikt chce. Ja też.

To etap, który może obejmować:

• rozmowę z właścicielem lub zarządem,

• wywiady wstępne,

• warsztat z kadrą menedżerską,

• obserwację organizacji i sposobu działania zespołów, w warunkach symulacyjnych

• pierwsze rozpoznanie napięć i wyzwań.

Bramka decyzyjna po Punkcie Zero

Punkt Zero nie kończy się automatycznym przejściem do kolejnego etapu. Kończy się decyzją.

Organizacja zatrzymuje się i odpowiada sobie:

• czy chcemy wejść głębiej,

• czy jesteśmy gotowi na diagnozę systemową,

• czy mamy gotowość do dalszej pracy.

To bardzo ważny moment. Bo gotowość do zmiany nie zaczyna się od deklaracji. Zaczyna się od świadomej decyzji, że chcemy zobaczyć organizację bez uproszczeń.

Audyt organizacyjny > cel:zobaczyć mechanizmy, nie szukać winy w ludziach. 

Dopiero po etapie przygotowania możliwa jest diagnoza organizacji. Audyt nie dotyczy oceniania ludzi. 

Obejmuje m.in.:

• przepływ informacji,

• proces podejmowania decyzji,

• strukturę odpowiedzialności,

• sposób prowadzenia spotkań,

• współpracę między zespołami,

• rozumienie celów i priorytetów wynikających ze strategii.

Zakres audytu zależy od wielkości firmy i jej zaangażowania w proces

Może obejmować 60–80 godzin pracy,

• 5–10 dni roboczych diagnozy,

• wywiady, analiza danych i obserwacja organizacji w jej życiu codziennym

Efektem nie jest lista błędów. Efektem jest mapa tego, jak organizacja działa naprawdę.

I wspólne ustalenie co dalej?

Rekomendacje i kierunki zmiany

Po zakończeniu diagnozy organizacja otrzymuje:

• podsumowanie kluczowych obserwacji,

• mapę napięć i zależności,

• rekomendowane kierunki zmiany,

• propozycję dalszych działań.

To moment uporządkowania obrazu firmy i nazwania tego, co do tej pory często było jedynie przeczuciem lub napięciem odczuwanym przez ludzi.

Bramka decyzyjna po audycie

Audyt również kończy się świadomym momentem decyzji.

Organizacja odpowiada sobie:

• czy chce wejść w etap wdrożenia,

• czy ma gotowość do realnej zmiany,

• czy ma zasoby i czy chce kontynuować proces > za co chce wziąć odpowiedzialność?

Nie każda organizacja jest gotowa na wdrożenie. I to również jest ważna informacja. Bo czasami największą wartością procesu jest samo zobaczenie prawdy o tym, jak działa firma.

Wdrożenie zmiany

Jeśli organizacja decyduje się kontynuować, proces może obejmować:

• pracę z liderami i zespołami,

• warsztaty strategiczne,

• warsztaty rozwojowe,

•  facylitację współpracy,

• projektowanie zasad komunikacji,

• wsparcie właściciela i kadry zarządzającej,

• uporządkowanie procesów i odpowiedzialności

Każda organizacja ma inny punkt startu i inną gotowość do zmiany. Nie każdą zmianę da się przeprowadzić i nie każda organizacja jest na nią gotowa.

Jednocześnie bardzo jasno chcę powiedzieć: nie wszystkie elementy procesu realizuję sama.

W zależności od obszaru współpracuję z innymi ekspertami, szczególnie tam, gdzie potrzebne są kompetencje strategiczne, procesowe lub specjalistyczne.

Uważam to za element odpowiedzialności zawodowej, a nie ograniczenie.

O mojej zmianie podejścia

To podejście jest również efektem mojego własnego procesu zawodowego i sposobu patrzenia na organizacje. Przez lata pracowałam jako trenerka, coach, HR-owiec i konsultantka, wykładowczyni.

Te kompetencje nie znikają, ale dziś widzę je inaczej. Nie jako oddzielne role, ale jako różne wejścia do tego samego systemu, jakim jest organizacja.

Dlatego zmienił się też mój sposób pracy. Nie koncentruję się już wyłącznie na szkoleniach, coachingu czy pojedynczych interwencjach.

Coraz bardziej interesuje mnie diagnoza systemu i zrozumienie, jak organizacja naprawdę funkcjonuje.

Na koniec

Mając kilkanaście lat doświadczenia w pracy z organizacjami w rożnych rolach, widzę coraz wyraźniej jedną rzecz. Prawdziwa zmiana zaczyna się wtedy, kiedy organizacja ma odwagę zobaczyć siebie bez uproszczeń.

Czasem jest to moment trudny.

Niewygodny.

Bolesny.

Ale to właśnie w tym miejscu pojawia się możliwość realnej zmiany, nie deklaratywnej, ale takiej, która wpływa na sposób działania organizacji.

Dlatego tak dużą wagę przykładam do etapu, który nazywam Punktem Zero. To diagnoza gotowości organizacji do realnej zmiany.

To moment, w którym świadomie odpowiadamy sobie:

• po co wchodzimy w zmianę,

• i jak chcemy ją przejść, również wtedy, gdy pojawi się opór/zaprzeczenie (bo pojawi się na pewno)

Bo dopiero wtedy zmiana przestaje być projektem.

A zaczyna być procesem, który ma sens.

Nie chcę zaczynać od narzędzi czy metod rozwoju. Są ważne, nie kwestionuje tego.

Chcę jednak zaczynać od zrozumienia, jak organizacja naprawdę działa.

Dopiero potem możliwa jest zmiana, która nie dotyka tylko powierzchni, ale mechanizmów, które ją tworzą.

Bez szukania winnych. 

Co o tym uważasz?

N.

Zapytaj o ofertę: biuro@nataliawarszawska.pl